Miten optimoin henkilöstökartoituksen hyödyt?

Syksy on erilaisten työhyvinvointikyselyiden kulta-aikaa. On mielenkiintoista, että kartoittamisen yleisyydestä huolimatta tutkimukseen perustuvaa yhteenvetoa henkilöstökartoituksien optimoinnista ei löydy.  Alle on kerätty viisi vinkkiä, joissa on yhdistetty tutkimusmaailman tulokulmia ja käytännön asiakaskokemuksia.

  • Jo suunnitteluvaiheessa ennakoidaan toimenpiteitä. Parhaimmassa tapauksessa kysely- ja toimenpiteiden toteuttajataho ovat samoja.
  • Kysymyksien asettelussa huomioidaan lopullinen muutoskohde, johon toivotaan muutosta. Tällöin henkilöstökartoitus voi toimia suoraan myös vaikuttavuuden seurannan välineenä.
  • Vastausprosentti nostetaan yli 85%:n korostamalla työntekijän saamia hyötyjä ja tekemällä kartoitukseen osallistumisesta työntekijälle merkityksellistä.
  • Tuloksien ja raporttien avulla etsitään syvempää ymmärrystä tutkittavasta aihealueesta. Tuloksien perusteella tehdään 1-3 selkeää johtopäätöstä. 
  • Johtopäätöksien vaatimat toimenpiteet käynnistetään viivyttelemättä ja tuki tarjotaan mahdollisimman kohdennettuna yksilöille ja tiimeille.

On mielenkiintoista, että henkilöstön kartoittamisen yleisyydestä huolimatta tutkimukseen perustuvaa yhteenvetoa henkilöstökartoituksien optimoinnista ei löydy. Alle on kerätty viisi näkökulmaa, joissa yhdistyvät tutkimus ja asiakaskokemukset. Kiireiselle lukijalle tiivistetty vinkkilistaus löytyy artikkelin lopusta.

Johdanto

Syksy on erilaisten työhyvinvointikyselyiden kulta-aikaa. Tällöin ei ole hetkeä, jolloin ei joko suunniteltaisi, toteutettaisi tai odotettaisi henkilöstökartoituksen tuloksia. Eniten kartoituksia toteutetaan suuryrityksissä ja suurin osa kyselyistä 91% mittaa jollakin tavalla työyhteisöä, ilmapiiriä tai henkilöstötyytyväisyyttä [1].

Aiheeseen syvällisimmin perehdyttää Työterveyslaitoksen tutkimushanke vuodelta 2010, jolloin julkisen puolen organisaatioissa tutkittiin esimiestyön, hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden yhteyksiä [2]. Raportin tiivistelmässä todetaan osuvasti seuraavasti: ”Hyvinvoinnin ja organisaation toiminnan tuloksellisuuden tasapainoa peräänkuulutetaan monilla foorumeilla, mutta käytännön menetelmät sen edistämiseksi työpaikoilla ovat jäsentymättömiä.” Jäsentymättömyyden lisäksi yritysjohdolla on harvoin tarpeeksi aikaa suunnitella kartoituksia tai ennakoida niistä seuraavia kehittämishankkeita. Tämän artikkelin vinkit sopivat tukimateriaaliksi yritys- ja HR-johdolle, kun

  1. Kartoitusta suunnitellaan.
  2. Tuloksia raportoidaan tai koostetaan johtopäätöksiä.
  3. Mietitään kehittämistoimia.

Miten ennakoida toimenpiteitä jo suunnitteluvaiheessa?

Jo kartoituksen suunnitteluvaihe vaatii riittävän laaja-alaista aiheen tuntemista. Tämä on haaste, koska työhyvinvointi itsessään on erittäin laaja käsite [3-5]. Koska markkinoilla on useita eri vaihtoehtoja organisaation tai osaamisen kehittämiseen, johtamiseen, työhön vaikuttamismahdollisuuksiin, ilmapiiriin, esimiestyöhön, vuorovaikutukseen, tiimityöhön, terveyteen (psyykkinen, fyysinen ja sosiaalinen hyvinvointi), koettuun työkykyyn, sisäiseen motivaatioon [6], niin suunnitteluvaiheessa voi olla erittäin hyödyllistä rajata kartoituksen kohdetta yksinkertaistetulla rautalankamallilla. Ensin etsitään käsiin henkilöt, joilla on paras tieto siitä mitä kehittämistä yrityksessä tarvitaan juuri tällä hetkellä. Heiltä kysytään suoraan käytännön kehittämistoimenpiteitä, ja tämän jälkeen arvioidaan sopivan kartoitusmetodin valintaa suhteessa tähän tarpeeseen. Kysymyksen voi esittää eläkevakuutusyhtiön työkykyasiantuntijalle, työterveyshuollon vastuulääkärille tai muulle työhyvinvointiasiantuntijalle.

Esimerkki: Ilmapiirimme yrityksessä on alan keskiarvoa heikompi. Kokeneen työsuojeluvaltuutetun mielestä organisaatiomuutoksessa työntekijöiden osaamisprofiilia ei huomioitu riittävästi. Valittakoon kyselytyökaluksi työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet ja osaamistarpeiden kartoitus. Kyselyn tulokset tullaan jalkauttamaan muokattuina työnkuvina seuraavan vuoden aikana.

 Jos kyselykierros ei auta aiheen rajaamisessa, niin myös loppupäämäärän pohtiminen auttaa. Missä kehittämiskohteen muutoksen tulee lopulta näkyä?

Esimerkki: Henkilöstön henkinen jaksaminen huolestuttaa. Muutoksen tulisi näkyä lopulta ihmisten parempana kykynä huolehtia omasta palautumisesta työpäivän aikana ja vapaa-ajalla. Lisäksi organisaation tulisi varmistua henkilöistä, jotka kokevat työnsä erittäin kuormittavaksi varsinkin toimialan ruuhkahuippuina. Toimenpiteenä esimiehet ajoittavat eläytyvä kuuntelu –metodilla toteutetut henkilökohtaiset kontaktit ruuhka-ajankohtiin. Lisäksi työntekijöille tullaan opettamaan taitoja palautumiseen, uneen ja henkisiin voimavaroihin liittyen työterveyden ja ulkopuolisen palveluntuottajan kautta.

Voimakkaasti rajaamalla ja toimenpiteitä ennakoiden utuisistakin työhyvinvoinnin osa-alueista saadaan kirkkaampia ja täsmällisempiä. Jos suunnitteluvaiheessa on enemmän aikaa, niin on suositeltavaa etsiä viimeisin tai laajin työhyvinvoinnin osa-alueeseen perehtynyt tutkimuslähde. Sieltä löytyy usein suoraan olennaisimmat ilmiötä selittävät tekijät ja jopa toimenpidesuositukset.

”Sitä saat mitä mittaat” – vai olisiko kysymyksen asettelulla vaikutusta?

Yleisesti käytetty lausahdus pitää puoliksi paikkaansa. On totta, että toistamalla organisaatiossa samaa mittausta, niin saadaan tuloksia mittauksen suunnassa.  Kysymyksen asettelulla on kuitenkin voimakas vaikutus siihen, minkälaisia muutoksia havaitaan käytännön toiminnassa. Kysymys voidaan asettaa joko toteavaksi, toimintaa arvioivaksi, tulosta arvioivaksi [4-5] tai yksilötason sitoutumista arvioivaksi. Esimerkkinä alla on esitetty asiakastyytyväisyys, jonka kysymyksen asettelua voit tarpeen muokata oman organisaatiosi tarpeisiin. Lue kysymykset rauhassa läpi ja tunne niiden sävyerot tuloksellisuuden kannalta.

  • Toteava (kysytään asiakkaalta): Arvioi saamaasi palvelua asteikolla 1-10.
  • Toimintaa arvioiva (kysytään työntekijältä): Oletko osallistunut asiakaskokemuskoulutuksiin tänä vuonna?
  • Tulosta arvioiva (asiakkaalta): Suosittelisitko saamaasi palvelua eteenpäin tai käyttäisitkö palveluamme mielelläsi uudestaan?
  • Yksilötason sitoutumista arvioiva (työntekijältä): Käytätkö kaiken tarmosi, jotta asiakkaat suosittelisivat meitä edelleen?

Miten varmistan korkean vastausprosentin?

Henkilöstökartoituksissa tulisi päästä yli 60% tasoon (kaavio 1). Vaikka tutkimuskentällä vastausprosentti rinnastetaan otokseen suuruuteen ja joissakin tapauksissa hyväksytään jopa alle 20% vastausprosentit, niin yrityksen henkilöstöön kohdistuvissa kyselyissä tavoitetason on oltava korkeampi. Jos tavoittelet vaikuttavuutta, niin pyri yli 85% saavutettavuuteen. Kaikki alhaisemmat vastausprosentit aiheuttavat spekulointiongelman eli vastaamattomien henkilöiden vaikutus johtopäätöksiin ja toimenpiteiden kohdentamisen ongelman. Ei tiedetä kenelle tuki tarjotaan.

Kaavio 1: Henkilöstökartoitusten vastausprosenttiluokat (4event Oy)

Jotta korkea vastausprosentti olisi saavutettavissa, tulee henkilöstön kokea kysely ja siihen vastaaminen merkitykselliseksi. Elon ja kollegoiden tutkimuksessa havaittiin, että vain joka viides työntekijä koki työhyvinvointikyselyt hyödyllisiksi [2]. Oman tutkimusaineistomme perusteella vain 3% työntekijöistä toivoo kartoituksia, kun taas hyvinvointia tukevien toimenpiteitä toteutusta toivottiin 7-57% välillä [7]. Oma ymmärrettävä, että kartoitus on aina lupaus jostakin paremmasta. Tätä tukee myös tutkimushavainto: työntekijät turhautuivat, jos työhyvinvointikyselyillä ei ole vaikutusta työolosuhteisiin, johtamiseen ja ilmapiiriin [2]. On myös havaittu, että työntekijät mieltävät mittaamisen helposti seurannaksi ilman toimenpiteitä [2].

Korkean vastausprosentin varmistamiseksi neljän asian tulee toteutua.

  1. Kyselyn vaikutusmahdollisuuden tulee tuntua aidolta ja väistämättömältä. Työntekijän vastauksilla on suora vaikutus.
  2. Luvatuilla toimenpiteillä tulee olla aikataulu ja niiden tulee kohdistua mahdollisimman omakohtaisiin kokemuksiin työstä ja hyvinvoinnista.
  3. Kyselyiden viestinnästä on poistettu kaikki tylsät sanat kuten työilmapiirikartoitus, työhyvinvointikysely, työsuojelutoimikunta ja työterveys. Viestinnässä tulee korostaa omakohtaisten hyötyjen saamista. "Vastaamalla ja osallistumalla saat…"
  4. Toteutusajankohta on otollinen.

Saitko selkeän kokonaiskuvan? Anna palautetta ja tee johtopäätökset.

Tulosten kokoaminen on taitolaji. Parhaimmillaan kartoitustulosten raportointi on tietoa kokoavaa, ymmärrystä lisäävää ja selkeitä johtopäätöksiä tukevaa. Raportoinnissa tulisi välttää liian yleistä kokonaiskuvan toteamista, vaan enemmänkin pyrkiä ymmärtämään ilmiötä ja sen taustoja. Tästä syystä pelkät keskiarvot ja tai prosenttiosuudet vastaajista ovat vajavainen tulosten esittämistapa. Tulisi vaatia enemmän. Regressioanalyysi, keskiarvojen tilastollinen vertailu, ääripäiden vertailu ja tilastolliset menetelmät ovat esimerkkejä uteliaisuuden suotuisasta kasvusta.

Esimerkki: F-diagnoosien määrä on kasvanut yrityksessämme viimeisen viiden vuoden aikana. Mitkä asiat selittävät tätä ilmiötä ja mihin asioihin se on yhteydessä? Mitkä ovat kolme olennaisinta muuttunutta asiaa lisääntymisen taustalla?

Kartoituksiin tulee yhdistää palaute. Ulkomaisessa tutkimusyhteenvedoissa todettiin, että terveysriskikartoituksen yhdistäminen palautteeseen, terveysvalmennukseen tai muihin tukitoimenpiteisiin teki kartoituksista monella tasolla vaikuttavia [8-9]. Samaa vaikuttavuutta ei voitu todistaa pelkkien kartoitusten osalta [8]. Kartoitus tai kysely ei toimi siis yksinään ja vähintäänkin siihen tulisi kytkeä aina ryhmätason palautetilaisuus.

Johtopäätöksien tulisi olla ytimekkäitä ja selkeitä. 1-3 konkreettista johtopäätöstä isostakin kyselyaineistosta ovat riittäviä. Käytännön jalkautukseen kun ei voi valita kaikkia kartoituksessa esiin nousseita tarpeita. Aikaisemmin esitetyn F-diagnoosiesimerkin avulla johtopäätöksissä tulisi tavoitella seuraavan kaltaista selkeyttä.

Esimerkki: Eniten F-diagnoosien määrän kasvua selittää ikärakenteen muutos uusissa toimipisteissä. Tämän lisäksi yksilön voimavaroihin liittyvät tekijät ovat ns. altistavia tekijöitä. Jotta kehityssuunta voidaan kääntää, tulee nuorten työntekijöiden perehdytyksessä huomioida voimavaratekijät ja yleisesti vähentää altistavien tekijöiden määrää työntekijätasolla. Tämä on mahdollista työterveyshuollon, yritysjohdon ja ulkopuolisen palveluntuottajan kiinteällä toimintamallilla.

 Miten kohdistan toimenpiteet?

Oletetaan, että kaikki henkilöstökartoitukseen liittyvät osa-alueet ovat onnistuneet. Kartoitus on suunniteltu ja viestitty hyvin, vastausprosentti on ollut korkea ja raportin johtopäätökset selkeät. Jäljellä on enää tärkein – lupausten lunastaminen kehittämistoimista.

Kentän kokemuksien perusteella on havaittavissa kaksi merkittävää ongelmaa toimenpiteiden jalkauttamisessa: hitaus valita toimenpiteitä ja yksilöllisyyden puuttuminen. Markkinat ovat joko liian laajat tai suppeat, eikä kyselyn tarpeeseen löydy oikein toimenpiteiden toteuttajaa [6]. Tästä syystä toimenpiteiden ennakointia korostetaan jo alkuvaiheessa [10].

Paras yhdistelmä on sellainen, jossa henkilöstökartoitus sisältää jo suorat palvelupolut toimenpiteisiin. Ikään kuin yhdistelmä autonkatsastuksesta ja -korjauspalveluista samassa paketissa. Toiseksi parasvaihtoehto ehto on valita palveluntuottaja, jolla on kokemusta niin kyselyiden kuin toimenpiteiden jalkauttamisesta.

Yksilöllisyyden puuttuminen on haastavampi korjattava ja tarkoittaa käytännössä sitä toimenpiteen jalkautustapaa, jolla työntekijä kokisi jatkopalvelun itselleen sopivaksi. Jos henkilö on toivonut voimavaroja lisäävää valmennusta ja saa näyttöpäätteelleen automaattisen mindfullness –muistutuksen, niin ollaan kaukana yksilöllisyydestä. Ratkaisuna on aikaisemmin esitetty autokatsastus- ja korjaustapa tai vaihtoehtoisesti työläämpi tapa, jossa kartoituksesta kerätty tietoa hyödynnetään edelleen palvelun sisällön suunnittelussa. Mikä kyseistä kohderyhmää kiinnostaa tai yhdistää? Kuinka pitkä kesto toimenpiteellä ja sen seurannalla tulee olla, jotta muutoksen pysyvyydestä työntekijä- ja organisaatiotasolla voidaan varmistua?

TIIVISTYS: KUINKA OPTIMOIN HYÖDYT?

  • Jo suunnitteluvaiheessa ennakoidaan toimenpiteitä. Parhaimmassa tapauksessa kysely- ja toimenpiteiden toteuttajataho ovat samoja.
  • Kysymyksien asettelussa huomioidaan lopullinen muutoskohde, johon toivotaan muutosta. Tällöin henkilöstökartoitus voi toimia suoraan myös vaikuttavuuden seurannan välineenä.
  • Vastausprosentti nostetaan yli 85%:n korostamalla työntekijän saamia hyötyjä ja tekemällä kartoitukseen osallistumisesta työntekijälle merkityksellistä.
  • Tuloksien ja raporttien avulla etsitään syvempää ymmärrystä tutkittavasta aihealueesta. Tuloksien perusteella tehdään 1-3 selkeää johtopäätöstä.
  • Johtopäätöksien vaatimat toimenpiteet käynnistetään viivyttelemättä ja tuki tarjotaan mahdollisimman kohdennettuna yksilöille ja tiimeille.

LÄHTEET

 1. Aura O, Ahonen G, Hussi T, Ilmarinen, J. 2014. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa. Tutkimusraportti.

2. Elo, A.-L., Ervasti, J. & Kuokkanen, A. 2010. Hyvinvointi ja tuloksellisuus esimiestyön haasteena. Työympäristötutkimuksen raporttisarja 51. Helsinki: Työterveyslaitos.

3. Manka, M.-L. 1999. Toptiimi: kohti tuottavaa, oppivaa ja positiivista työyhteisöä sekä henkilökohtaista hyvinvointia: toimintatutkimus broileritehtaan transformaatioprosessista, tiikerinloikalla ja kukonaskelin. Akateeminen väitöskirja. Tampere: Tampereen yliopisto.

4. Manka, M-L., Heikkilä-Tammi, K. & Vauhkonen, A. 2012. Työhyvinvointi ja tuloksellisuus: Henkilöstön arvoa kuvaavat tunnusluvut johtamisen tukena kunnissa. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, Työhyvinvointi

5. Valtionkonttori 2012. Strategia ja työhyvinvointi. Työhyvinvoinnin kestävä kehittäminen.

6. Sitra 2014. IIFF-projektin tyhy-osuuden loppuraportti.

7. 4event Oy. Asiakasyritysten yhteenvetoaineistot 2009-2016.

8. Soler, R, Leeks, K, Razi et al. A systematic review of selected interventions for worksite health promotion. The assessment of health risks with feedback. Am J Prev Med. 2010;38(2Suppl),S237-62. doi: 10.1016/j.amepre.2009.10.030.

9. Serxner, S., Gold, D., Grossmeier, J. & Anderson D. 2003. The relationship between health promotion program participation and medical costs: A dose response. Journal of Occupational Medicine. 2003;45(11), 1196-1200.

10. Pronk, N. P. Best practice design principles of worksite health and wellness programs. ACSM’s Health & Fitness Journal. 2014;18:42–46.